Sobre Roberto
Roberto Scola é autor, palestrante e mentor das dinâmicas humanas, grupais e organizacionais, com uma trajetória de mais de 30 anos dedicada especialmente ao campo relacional, liderança, grupos, desenvolvimento organizacional e profissional.
Hoje, apresenta seu trabalho sob a ideia de “Arquitetura do Campo Relacional”.
Sua formação combina diferentes campos: é engenheiro químico, mestre em Administração, doutor em Psicologia Social, pós-doutor em Psicologia, especialista em Gestão Empresarial e Psicologia Analítica e didata em Dinâmica dos Grupos.
Como autor, seu trabalho começou a ganhar forma pública com Núcleo Cultural, no qual investiga a cultura das organizações. Mais recentemente, ampliou essa reflexão com o livro No Entre, desenvolvendo a ideia do Campo Relacional: o espaço invisível que se forma entre pessoas, relações e estruturas e que influencia confiança, colaboração, cultura e resultados. Essa linha aparece também em seus artigos recentes e em sua atuação profissional.
Livros
Núcleo Cultural
Toda cultura tem um centro.
Núcleo Cultural investiga a essência que organiza a cultura de uma organização: valores, crenças, padrões e direcionadores que influenciam a forma como as pessoas pensam, se relacionam e agem. Uma obra sobre compreender a cultura a partir de seu núcleo, onde as transformações mais profundas começam.
No Entre
O invisível organiza o visível.
No Entre amplia esse olhar para o Campo Relacional, o espaço invisível que se forma entre pessoas, relações e estruturas. É nesse campo que confiança, silêncios, colaboração e tensões ganham forma e influenciam a capacidade de uma organização realizar seu potencial.
No Entre: Nada floresce onde o entre adoece
O segredo invisível das organizações que vencem
No Entre revela o campo relacional invisível onde a cultura organizacional realmente acontece. É nesse espaço vivo, formado pelo entrelaçamento entre pessoas, relações e estruturas, que as culturas se definem, ganham força ou se deterioram. Apesar de ser determinante e profundo, esse campo permanece amplamente negligenciado pelas abordagens atuais e tradicionais.
Com linguagem clara, sensível e rigorosa, o livro apresenta um modelo original para compreender e transformar esse campo. Mostra que culturas não mudam por decreto, regras, frameworks ou discursos inspiradores, mas pelo cuidado com os microcomportamentos e com as micro-relações: pequenos gestos, encontros, narrativas e tensões que, somados, moldam a identidade e a vitalidade de uma organização.
A obra revisita metáforas clássicas, como o iceberg cultural, e questiona intervenções fragmentadas baseadas apenas em valores declarados, comportamentos isolados ou programas pontuais de liderança. Em vez disso, demonstra como a cultura nasce e se transforma nas zonas de contato, no entre, onde intenções individuais, vínculos relacionais e estruturas organizacionais se entrelaçam e dão origem ao campo relacional.
Ao longo do livro, você encontrará:
- Um novo mapa cultural, baseado em direcionadores, objetos e fenômenos culturais, micro-narrativas, ganhos ocultos, pressupostos básicos e sombra organizacional.
- Casos reais que revelam como culturas fortes sustentam estratégias, e como culturas fragilizadas sabotam até os melhores planos.
- Ferramentas práticas para diagnosticar padrões invisíveis, restaurar vínculos, fortalecer a segurança psicológica e gerar coerência entre discurso e prática.
- Um olhar sistêmico e humano para o papel da liderança como guardiã da cultura, capaz de ler fenômenos emergentes, sustentar tensões e criar condições para que grupos se tornem verdadeiramente vivos.
No Entre é um convite para enxergar a organização como um organismo vivo, onde tudo se relaciona e se conecta, e para reconhecer que a verdadeira vantagem competitiva está na qualidade do campo relacional. Um livro profundo, prático e transformador para líderes, consultores e profissionais que desejam construir culturas vivas, humanas e potentes.
Leve A Força do Entre para a sua organização
Uma palestra para compreender como o que acontece entre as pessoas pode fortalecer a confiança, a colaboração e os resultados.
Curso online
Despertando a Liderança de dentro de si para fora
Despertando a Liderança de Dentro de Si para Fora é um curso online para quem deseja compreender melhor a si mesmo e ampliar sua capacidade de liderar, influenciar e construir relações mais saudáveis.
Benefícios do curso:
• Ampliar o autoconhecimento: reconhecer padrões, forças e comportamentos que influenciam sua forma de agir.
• Desenvolver maturidade e autorregulação: responder com mais consciência diante de pressões, conflitos e desafios.
• Fortalecer sua liderança: gerar confiança, melhorar relações e exercer influência de forma mais consciente.
A liderança que exercemos no mundo começa pela liderança que construímos dentro de nós.
Curso 100% online, com Roberto Scola, Ph.D.
Mentorias Individuais e em Grupo
Um ambiente dedicado à introspecção para expandir a percepção, validar decisões e ressignificar a presença individual no contexto social e profissional.
Meu método de mentoria fundamenta-se na premissa de que nossos entraves não são puramente individuais; eles residem na conexão entre nossa identidade, as funções que exercemos e o ecossistema que integramos.
Para isso, a abordagem foca em três vertentes essenciais: Eu, Papel e Campo. O objetivo é identificar padrões, desvendar tensões e proporcionar novos horizontes para uma atuação mais íntegra e consciente.
A mentoria não entrega roteiros genéricos. Ela promove uma vivência de percepção e questionamento onde as soluções autênticas podem, finalmente, se manifestar.
Mentoria para Líderes
Um espaço individual e confidencial para líderes que desejam ampliar sua consciência, maturidade e capacidade de decisão. A partir das dimensões Eu, Papel e Campo, trabalhamos desafios reais da liderança, fortalecendo a clareza de papel, a autoridade e a capacidade de lidar com relações e contextos complexos.
Mentoria para Equipes
Um espaço de desenvolvimento para equipes que desejam fortalecer confiança, colaboração e maturidade relacional. O trabalho ajuda o grupo a compreender seus padrões, tornar visíveis tensões e silêncios e desenvolver novas formas de agir, decidir e construir juntos.
Desenvolvimento Pessoal
Um espaço de reflexão e autoconhecimento para quem deseja compreender melhor seus padrões, escolhas e formas de agir. O processo amplia a consciência sobre si, favorecendo decisões mais maduras e uma vida mais coerente com aquilo que se deseja construir.
Palestras
Palestras que provocam reflexão e ampliam o olhar sobre liderança, cultura, maturidade e relações humanas nas organizações. A partir de conceitos, histórias e situações do cotidiano, cada encontro convida o público a compreender aquilo que muitas vezes permanece invisível, mas influencia profundamente a forma como pensamos, nos relacionamos e agimos.
A Força do Entre
O que acontece No Entre Sustenta Tudo
O que acontece entre as pessoas pode ser mais determinante do que aquilo que cada uma delas faz individualmente.
Uma palestra sobre o Campo Relacional e as forças invisíveis que influenciam confiança, colaboração, cultura e resultados. Um convite para aprender a perceber, compreender e cuidar daquilo que acontece No Entre.
O Que Sustenta uma Vida
Eu, Papel e Campo: a arquitetura da maturidade
Maturidade não é apenas saber quem somos, mas sustentar quem precisamos ser diante das circunstâncias. Uma palestra sobre Eu, Papel e Campo e sobre como construímos uma vida capaz de sustentar escolhas, relações, responsabilidades e transformações. Um convite à reflexão sobre maturidade, presença e responsabilidade pela própria ação.
Núcleo Cultural
O invisível que organiza a cultura
Toda organização possui um núcleo que orienta, muitas vezes silenciosamente, a forma como as pessoas pensam, decidem e agem. Uma palestra sobre como valores, crenças, símbolos e padrões compartilhados constroem uma cultura vital, e sobre o papel da liderança em compreender e transformar aquilo que sustenta a organização.
Mini-Currículo de Roberto Scola
Autor dos Livros: Núcleo Cultural: como liderar uma cultura de crescimento organizacional e No Entre: nada floresce onde o entre adoece. Pós doutor em Psicologia (UK). Dr. em Psicologia Social (UFRGS/UK). Mestre em Administração de Empresas (UFRGS). Especialista em Gestão Empresarial (FGV). Didata em Dinâmica dos Grupos (SBDG). Especialista em Psicologia Analítica (Ânima). Certificação em NeuroCoaching pelo NeuroLeadership Institute, (NLI). Certificação em Transformação Digital (MIT Sloan School of Management). Realizou cursos de Radical Reinvention e Shadow Process no instituto FORD, EUA. Qualificado nos instrumentos MBTI® e MBTI®StepII (Fellipelli). Certificado Oficial do uso do Lego Serious Play. Cursou o Leading the Future na SingularityU Brasil. Engenheiro Químico (UCS). Atua profissionalmente como palestrante, mentor, consultor Empresarial nas áreas Desenvolvimento de Pessoas, Desenvolvimento de lideranças e de Desenvolvimento Organizacional. Palestrou no III congresso Internacional de Psicologia Social, na Universidad Kennedy, em Buenos Aires, Argentina com o tema: No Entre: Nada floresce onde o Entre adoece. O Campo Relacional e o Núcleo Cultural como Espaço Vivo de Transformação Organizacional. Além da minha atuação profissional, sou integrante do grupo 'Os Lendários' no Chess.com, e praticante de tênis.
Aprimoramento do Campo Relacional
Diagnóstico e intervenção no que acontece No Entre.
Nem sempre os desafios de uma organização estão nas pessoas ou nos processos. Muitas vezes, estão no campo que se forma entre pessoas, relações e estruturas.
O trabalho de aprimoramento do Campo Relacional busca tornar visíveis padrões, tensões, silêncios e mecanismos que influenciam a confiança, a colaboração e a capacidade de realização da organização.
A partir de diagnóstico, leitura do campo e intervenções direcionadas, construímos caminhos para fortalecer aquilo que sustenta relações mais maduras, culturas mais saudáveis e melhores resultados.
Não se trata apenas de mudar pessoas. Trata-se de transformar as condições que organizam o que acontece entre elas.
Artigo 4 - Trocamos as peças, e o jogo continua o mesmo
Você provavelmente já viu esta cena.
Uma equipe não vai bem. As reuniões são silenciosas, mas nos corredores todos falam, e os conflitos reais nunca chegam à mesa. Alguém decide agir. Troca-se o gestor, ou alguém da equipe. Os líderes passam por uma capacitação, o time por um treinamento de comunicação e relacionamento, um processo novo é desenhado com cuidado e um workshop de integração fecha o trimestre.
Por algumas semanas, algo parece mudar.
Seis meses depois, as reuniões voltaram a ser silenciosas e as reclamações voltaram para o corredor. Pessoas diferentes repetem o mesmo padrão.
Ninguém necessariamente fez nada de errado. Todos se esforçaram. Ainda assim, a mudança não se sustentou.
O equívoco de olhar as partes
Quando algo não vai bem numa organização, quase sempre olhamos para as partes. Olhamos para a pessoa, que precisa de desenvolvimento, de feedback ou, talvez, de substituição. Ou olhamos para a estrutura, que precisa de um processo mais claro, de uma regra nova, de uma reorganização.
As duas leituras fazem sentido, mas costumam deixar de fora algo essencial: o que sustenta um padrão nem sempre está numa parte isolada. Está no que acontece entre elas.
Kurt Lewin demonstrou que não podemos compreender o comportamento olhando apenas para o indivíduo. Sua teoria de campo nos ensina que o comportamento emerge da relação dinâmica entre a pessoa e o ambiente psicológico em que ela se encontra.
Essa perspectiva ajuda a compreender por que pessoas diferentes podem reproduzir padrões semelhantes quando encontram condições semelhantes.
Coloque uma pessoa generosa num campo onde errar custa caro e ela poderá aprender a se proteger. Coloque uma pessoa reservada num campo onde sua voz é recebida e ela poderá começar a falar.
O comportamento não é apenas um traço da pessoa. É também uma resposta ao campo.
Por isso, trocar as peças, muitas vezes, muda tão pouco. A nova pessoa chega, percebe o campo e, aos poucos, pode se ajustar a ele. O padrão sobrevive às pessoas que o reproduzem.
A célula viva do Entre
Para trabalhar no campo, é preciso enxergar como ele se manifesta no cotidiano. E um dos lugares mais importantes para observá-lo está nas microinterações.
Cada gesto, palavra, silêncio ou resposta acontece numa configuração em que pessoas, relações e estruturas se influenciam mutuamente.
Pense em alguém que apresenta uma ideia durante uma reunião. Enquanto fala, percebe que o gestor olha para o celular. A pauta está apertada e alguém comenta que não há tempo para discutir aquela proposta.
O que aconteceu ali não pode ser compreendido apenas pelo comportamento de quem apresentou a ideia, pela atitude do gestor ou pela regra que organiza a reunião. É a configuração desses elementos que cria uma experiência e comunica o que é possível, esperado ou arriscado naquele ambiente.
Quando experiências semelhantes se repetem, começam a produzir expectativas, orientar comportamentos e sustentar padrões. Aos poucos, as pessoas aprendem que apresentar novas ideias talvez não valha a pena.
Ninguém precisou estabelecer essa regra. Ela foi aprendida no Entre.
É por isso que mexer em apenas um desses elementos nem sempre transforma o padrão. Treinar a pessoa não muda, necessariamente, a relação. Trocar o gestor não muda, por si só, a estrutura. Mudar a pauta não apaga automaticamente aquilo que as pessoas já aprenderam a esperar umas das outras.
O campo carrega experiências anteriores que continuam influenciando as possibilidades de comportamento.
A propensão das coisas
O filósofo François Jullien, ao estudar o pensamento chinês, apresenta uma ideia especialmente interessante para quem trabalha com grupos: a propensão das coisas, o potencial que emerge da disposição de uma situação.
Toda situação possui uma configuração, um arranjo de condições que favorece determinadas tendências.
A água desce pela encosta sem que ninguém precise empurrá-la. É a disposição do terreno que favorece seu movimento.
Com as devidas diferenças, algo semelhante pode ser observado nas organizações.
Quando as relações, as regras e as expectativas tornam o silêncio mais seguro do que a manifestação de uma opinião, não basta pedir que as pessoas sejam mais participativas.
É preciso compreender o que, naquela configuração, favorece o silêncio.
Trabalhar no campo é também trabalhar nessa disposição.
Em vez de depender apenas do esforço individual para produzir novos comportamentos, buscamos reorganizar as condições nas quais eles acontecem.
Quando a disposição muda, outras possibilidades de comportamento começam a ganhar força. Aquilo que antes exigia esforço individual pode passar a encontrar sustentação no próprio campo.
Não se trata de controlar o resultado. Trata-se de criar condições para que ele se torne mais provável.
Três movimentos para trabalhar no campo
1. Olhar o padrão, e não o culpado.
Quando algo se repete com pessoas diferentes, a pergunta “quem está errado?” pode nos afastar do que realmente importa.
A pergunta mais útil é outra: o que está se repetindo aqui, independentemente de quem esteja ocupando essa posição?
2. Perguntar o que torna esse comportamento o mais provável.
Os padrões se sustentam em condições que precisam ser compreendidas.
Se as pessoas se calam, o que, naquela configuração, torna o silêncio uma escolha mais segura do que a manifestação de uma opinião?
Identificar essas condições pode ser mais transformador do que simplesmente pedir coragem, iniciativa ou participação.
3. Intervir pequeno, no ponto certo.
Grandes reestruturações podem modificar muitas coisas sem alcançar os mecanismos que sustentam determinados padrões.
Às vezes, uma intervenção decisiva começa em algo aparentemente simples: quem fala primeiro na reunião, o que acontece nos cinco minutos depois de um erro, como uma pergunta difícil é recebida ou de que maneira uma discordância é acolhida.
Uma microinteração diferente, quando encontra reciprocidade e se repete no cotidiano, pode começar a transformar os padrões que sustentam o campo relacional.
É assim que pequenas mudanças podem ganhar consistência e produzir efeitos maiores.
Cuidar do Entre
Nos artigos anteriores desta série, falei que nada floresce onde o Entre adoece, que tudo floresce onde o Entre é cuidado e que a liderança mais decisiva é aquela que sustenta o campo.
Este é o passo seguinte: o Entre não se transforma apenas trocando as partes. Ele se transforma quando começamos a trabalhar nas condições que sustentam os padrões entre elas.
Desenvolver pessoas é necessário. Aperfeiçoar processos também. Mas, para que essas mudanças se sustentem, precisamos cuidar do campo relacional em que elas acontecem.
Cuidar das partes é necessário. Transformar o Entre é o que permite sustentar a mudança.
E na sua equipe, qual padrão se repete, independentemente de quem esteja ocupando a cadeira?
É esse tipo de leitura que levo para conversas, palestras e trabalhos com lideranças e equipes. Se fizer sentido para você, vamos conversar.
Roberto Scola
Autor de Núcleo Cultural e No Entre
Referências
JULLIEN, François. A propensão das coisas: por uma história da eficácia na China. São Paulo: Editora Unesp, 2017.
LEWIN, Kurt. Problemas de dinâmica de grupo. São Paulo: Cultrix, 1948
Artigo 3 - A liderança mais decisiva
raramente é a mais audível
Há uma confusão antiga entre ocupar espaço e sustentar espaço. Quem lidera de verdade costuma fazer a segunda coisa, e quase ninguém percebe.
Nos dois artigos anteriores desta série, procurei descrever o Entre, esse espaço invisível que se forma na interdependência entre pessoas, relações e estruturas, e as condições que o adoecem ou o mantêm vivo.
Agora quero olhar para uma pergunta que aparece logo em seguida, sempre, em toda conversa com lideranças: e o papel de quem lidera, qual é, afinal?
A resposta mais comum é também a mais enganosa. Costuma-se dizer que o líder precisa inspirar, comunicar, engajar, dar direção, estar presente. Nada disso é falso. Mas tudo isso descreve o que a liderança faz quando está visível. E a parte mais determinante do trabalho de liderar acontece em outro lugar. Acontece no campo. Silenciosamente. Quase sempre sem discurso.
Barulho não é presença
Existe um tipo de liderança que preenche o ambiente. Fala primeiro, fala mais, fala melhor. Tem energia, tem convicção, tem respostas rápidas. Encerra reuniões com clareza. Sai das salas com a sensação de que alinhou, motivou, resolveu.
E, com frequência, essa mesma liderança está governando às cegas.
Porque quando a voz de quem lidera ocupa todo o espaço disponível, não sobra espaço para o campo se manifestar. O que chega até ela, depois de algum tempo, é apenas aquilo que já está autorizado a chegar. Concordância. Números arrumados. Problemas apresentados quando já viraram fato consumado. Uma versão administrada da realidade.
Barulho não organiza um campo. Barulho o cala.
E o campo calado continua funcionando. Só que fora do alcance de quem decide.
Uma cena bastante comum
Um diretor assume uma área em reestruturação. É competente, experiente, articulado. Nas primeiras semanas, faz o que se espera: conversa com todo mundo, apresenta um plano, diz que a porta est á aberta, pede que tragam problemas, afirma com sinceridade que prefere a má notícia cedo. Duas semanas depois, um gerente traz uma má notícia cedo.
O diretor escuta. Não grita, não humilha, não faz nada que caberia em uma denúncia. Apenas endurece um pouco o tom, faz três perguntas seguidas sobre por que aquilo não foi previsto antes, e encerra dizendo que espera uma solução na próxima reunião.
Do ponto de vista técnico, foi uma reação razoável.
Do ponto de vista do campo, foi uma aula.
O gerente saiu dali com uma informação nova, que ninguém escreveu em lugar nenhum: trazer problema cedo custa caro. Ele comentou com dois pares. Um terceiro observou a reunião seguinte e tirou a mesma conclusão sozinho. Em pouco tempo, a área inteira aprendeu a levar problemas já resolvidos, ou quase.
Meses depois, esse mesmo diretor dirá, com honestidade, que não entende por que as coisas só chegam até ele quando já estouraram.
Ele repetiu o discurso da porta aberta dezenas de vezes. E organizou o campo uma única vez, em três minutos, sem perceber.
O professor da Universidade de Paris François Jullien, em A propensão das coisas, descreve no pensamento chinês "a concepção de um potencial nascido da disposição das coisas". Nessa visão, a eficácia não está na força de cada parte, mas no modo como as partes estão dispostas umas em relação às outras. Foi exatamente o que aconteceu naquela área. Ninguém perdeu competência, ninguém foi substituído. Mudou a disposição. E, com ela, mudou o que o campo passou a tornar possível.
É por isso que insisto em cuidar do entre, e não apenas em desenvolver as partes. Jullien mostra por que a disposição importa. O que acrescento é que ela precisa ser cuidada, porque o campo que nasce dela está vivo.
O que organiza o campo raramente é o discurso
O que chamo de Núcleo Cultural é o ponto organizador e silencioso de tudo aquilo que uma organização acredita, teme, permite e proíbe. Ele não aparece nos relatórios, mas pulsa nas decisões, nos processos, nas relações e nos gestos cotidianos.
Quem lidera tem uma relação particular com esse ponto: suas reações funcionam como a evidência mais confiável de que o campo dispõe. As pessoas não organizam seu comportamento a partir do que lhes dizem. Organizam a partir do que observam acontecer. E observam com muito mais atenção do que qualquer liderança imagina.
Observam o que acontece com quem discorda. O que acontece com quem erra. O que acontece com quem diz "não sei". Quem é interrompido e quem não é. Que tipo de comentário faz o líder rir e que tipo faz o líder endurecer. O que ele deixa passar. Quanto tempo ele espera antes de responder. Se ele muda de posição quando alguém apresenta um argumento melhor, ou apenas quando quem apresenta é alguém específico.
Cada uma dessas situações é uma microinteração, e cada microinteração ensina alguma coisa. Sozinha, parece insignificante. Repetida, vira padrão. E o padrão vira o jeito de ser daquele lugar. É nesse sentido que a liderança é permanentemente audível, mesmo em silêncio. O campo escuta o tempo todo, mesmo quando ninguém está falando.
Competente e, ainda assim, inadequado
Há um ponto do primeiro capítulo de No Entre que costuma provocar reação em quem lidera há muitos anos. Um profissional pode reunir alto grau de maturidade técnica, social, gerencial e emocional, um mundo interno repleto de recursos, e ainda assim ser inadequado ao campo em que está inserido. E, nesse caso, fracassar.
Isso incomoda porque contraria uma crença confortável: a de que basta desenvolver-se para prosperar em qualquer lugar. Não basta. O campo acolhe, sustenta ou rejeita intenções individuais. Uma boa intenção que não encontra condições de ser recebida não produz efeito. Às vezes produz o efeito contrário.
O que diferencia quem lidera bem, portanto, não é apenas o repertório. É a capacidade de ler o campo antes de agir dentro dele. De perceber o que está circulando naquele ambiente, o que ficou de fora da conversa, o que as pessoas estão evitando dizer, que tensão está sendo transferida para outro lugar em vez de ser sustentada. Essa leitura não é barulhenta. Ela é lenta, atenta e discreta. E é ela que decide se uma intervenção vai funcionar ou apenas criar mais ruído.
Silêncio não é omissão
Preciso ser claro em um ponto, porque a confusão aqui é fácil e cara.
Liderança silenciosa não é liderança ausente. Não estou falando do gestor que evita conflito, que não se posiciona, que deixa o incômodo apodrecer na equipe para não precisar enfrentá-lo. Isso não é cuidado com o campo. Isso é abandono, e o campo sente a diferença imediatamente.
O silêncio de que estou falando é ativo. É o silêncio de quem escolhe não preencher o espaço para que outra coisa possa aparecer nele. Na prática, isso se parece pouco com a imagem que temos de liderança. É falar por último, para que a sua opinião não vire a opinião de todos antes que os outros tenham pensado. É aguentar a pausa depois de uma pergunta difícil, sem correr para preenchê-la com a própria resposta. É dizer em voz alta o que está no ar quando a conversa de verdade está acontecendo fora da conversa oficial.
Pense de novo naquele diretor. Bastaria que, diante da má notícia, ele agradecesse antes de perguntar. Que trocasse "por que isso não foi previsto?" por "o que você precisa de mim agora?". Os mesmos três minutos teriam ensinado outra coisa à área inteira.
O resto segue a mesma lógica. Quem reconhece um erro próprio em voz alta, uma vez que seja, autoriza o erro de todo mundo. Quem protege quem trouxe a informação incômoda mostra que trazê-la vale a pena. E quem mantém o que faz perto do que diz dá ao campo aquilo de que ele mais precisa: saber no que pode confiar.
Nada disso rende aplauso. Nada disso aparece em uma apresentação de resultados. Mas é isso que sustenta um campo capaz de dizer a verdade a tempo.
Uma pergunta para levar para a próxima semana
No artigo anterior, sugeri uma pergunta para o fim das reuniões. Proponho agora uma pergunta para quem lidera, feita em silêncio, sem plateia:
Nos últimos três meses, o que as pessoas aprenderam comigo que eu não disse?
Não o que você comunicou. O que elas observaram. O que ficou claro para elas a partir de como você reagiu quando algo não saiu como planejado, quando alguém discordou, quando uma decisão sua foi questionada, quando o resultado veio abaixo do esperado.
Se a resposta for difícil de formular, vale um segundo passo: perguntar a alguém de confiança que trabalhe com você o que ele acha que a equipe aprendeu a evitar.
A resposta costuma revelar mais do que qualquer questionário.
O verdadeiro trabalho
Liderar não é ser a voz mais alta de um campo. É ser responsável pelas condições que aquele campo oferece. É perceber que uma reação de trinta segundos pode ensinar mais do que um ano de discurso. Que o que não é dito continua atuando. Que a autoridade não é aquilo que se anuncia, é aquilo que o campo concede, e que ele concede a quem sustenta, não a quem ocupa.
A liderança mais decisiva costuma ser aquela que quase não se nota enquanto acontece. Ela aparece depois, na qualidade do que as pessoas se sentem livres para trazer, na velocidade com que os problemas chegam, na disposição de continuar em uma conversa difícil sem que o vínculo se rompa.
Porque o invisível continua organizando o visível.
E quem lidera, queira ou não, está organizando o invisível o tempo inteiro.
Se essa pergunta dos últimos três meses trouxer alguma resposta incômoda, eu gostaria de saber. É sobre isso que tenho conversado com lideranças e equipes, em encontros e em processos de trabalho dentro das organizações. Escreva para mim.
Roberto Scola
Autor de No Entre e Núcleo Cultural
robertoscola.com
Referência: François Jullien, A propensão das coisas (2017).
Artigo 2 - Tudo floresce onde o Entre é cuidado
Cuidar do Entre não significa eliminar tensões, conflitos ou diferenças. Significa construir um campo capaz de sustentá-los sem que se transformem em sabotagem, silêncio, defesa, ataque ou ruptura.
No artigo anterior, Nada floresce onde o Entre adoece, procurei chamar atenção para uma dimensão simbólica da vida organizacional que nem sempre conseguimos enxergar, embora convivamos diariamente com seus efeitos. O Entre. Esse espaço invisível que se forma na interdependência entre pessoas, relações e estruturas. É nele que uma estratégia encontra, ou não, condições para ganhar vida. É nele que as pessoas decidem se falam ou silenciam, se colaboram ou se protegem, se assumem responsabilidades ou apenas cumprem o necessário.
Como cuidar daquilo que não conseguimos ver?
Talvez o primeiro passo seja abandonar uma ideia bastante comum: a de que um ambiente saudável é aquele em que existe paz e harmonia. Não é. Organizações vivas produzem diferenças, pressões, interesses divergentes, frustrações, disputas, erros e conflitos. Pessoas ocupam papéis diferentes. Estruturas estabelecem limites. Decisões distribuem recursos, poder e responsabilidades. Mudanças desorganizam equilíbrios que pareciam estáveis. A tensão, portanto, não é necessariamente um sinal de que algo está errado. A questão é outra: o que fazemos com ela?
Um Entre saudável não é um Entre sem tensão
Imagine uma reunião de diretoria. Uma decisão importante está sendo discutida. Um dos diretores percebe um risco que os demais parecem não estar considerando. Ele pensa em falar. Olha para o presidente. Lembra-se do que aconteceu na última vez em que alguém questionou uma decisão já encaminhada. E permanece em silêncio. A reunião termina rapidamente. Todos concordaram. Na ata, talvez apareça uma decisão consensual. Mas o que aconteceu no Entre? A questão relevante não desapareceu porque deixou de ser dita. Ela permaneceu no campo. Talvez reapareça depois como resistência. Como comentário no corredor. Como baixa adesão. Como uma decisão executada sem convicção. Ou, meses mais tarde, como um problema que todos dirão que "já imaginavam que poderia acontecer". É por isso que tenho insistido em uma ideia: tudo aquilo que não encontra espaço de conversa encontra espaço de manifestação. O campo fala. Nem sempre por palavras. Às vezes, fala pelo silêncio. Pela ironia. Pela demora. Pela ausência. Pela excesso de controle. Pela indiferença. Por pequenas atitudes que, isoladamente, parecem insignificantes, mas que, repetidas, começam a revelar alguma coisa sobre a qualidade daquele campo. Cuidar do Entre começa por aprender a escutar essas manifestações.
Cuidar não é proteger do desconforto
Há outro equívoco importante. Cuidar do Entre não significa tornar as relações permanentemente agradáveis, evitar conversas difíceis, impedir conflitos ou concordar com todos. Às vezes, exige exatamente o contrário. Exige dizer aquilo que seria mais confortável silenciar. Estabelecer um limite. Sustentar uma discordância. Reconhecer um erro. Fazer uma pergunta que ninguém gostaria de responder. Permanecer na conversa quando a vontade é sair dela. Por isso, talvez uma das melhores formas de compreender a saúde de um campo seja observar quanto de tensão ele consegue sustentar sem precisar transferi-la para outro lugar. Uma equipe madura não é aquela que não diverge. É aquela que consegue divergir sem destruir o vínculo. O mesmo vale para quem lidera: a maturidade se mede menos pela concordância que se recebe e mais por não precisar punir quem traz uma realidade desconfortável. E vale para a organização inteira, que não se torna madura por não enfrentar conflitos, mas por conseguir transformá-los em conversa, decisão e aprendizagem. Campo maduro transforma tensão em conversa. Campo imaturo transforma tensão em sintoma.
O cuidado aparece nas pequenas coisas
Quando falamos em liderança ou em transformação organizacional, existe uma tendência a imaginar grandes intervenções. Mas o Entre é construído todos os dias. Na forma como uma pergunta é recebida. No que acontece depois que alguém admite que errou. Na reação de um gestor diante de uma discordância. Na possibilidade de dizer "no sei". Na maneira como uma decisão difícil é comunicada. Na distância entre aquilo que oficialmente se declara e aquilo que efetivamente se pratica. Nas pequenas permissões e pequenas interdições que vão ensinando às pessoas o que é possível naquele lugar. Cada uma dessas situações transmite uma mensagem. E essas mensagens vão se acumulando. Uma pessoa observa. Outra aprende. Uma terceira ajusta seu comportamento. Pouco a pouco, aquilo que aconteceu em episódios aparentemente isolados começa a se transformar em padrão. E o padrão passa a consolidar o jeito de ser daquela organização. É assim que o invisível começa a produzir consequências profundamente visíveis.
Cuidar do Entre também exige olhar para as estruturas
Seria um erro transformar tudo isso apenas em uma questão de comportamento ou de qualidade das relações. O Entre não acontece somente entre pessoas. As estruturas também participam do campo. Penso em uma situação que já encontrei mais de uma vez. Dois gerentes de áreas diferentes, discurso oficial de colaboração, metas trimestrais individuais. Um deles descobre, em uma conversa com um cliente, uma informação que ajudaria bastante a área do outro. Ele não mente. Não sabota. Apenas não encontra o momento de passar adiante. O trimestre fecha, a informação chega tarde, e a explicação que circula depois é que "falta integração entre as áreas". Não faltava integração. O sistema de reconhecimento havia tornado o silêncio mais racional do que a colaboração. É isso que as estruturas fazem o tempo todo, em silêncio. Uma organização pode defender colaboração e premiar desempenho individual. Pode pedir autonomia e manter decisões excessivamente centralizadas. Pode incentivar que as pessoas falem e conservar mecanismos de poder que tornam a discordância perigosa. Pode falar em confiança e construir controles que comunicam exatamente o contrário. Nesses casos, não basta pedir às pessoas que conversem melhor. Existe algo na própria arquitetura organizacional produzindo determinadas relações. Por isso, cuidar do Entre também significa perguntar: que tipo de comportamento nossas estruturas estão tornando mais provável? Essa pergunta desloca a discussão. Em vez de procurar rapidamente culpados, começamos a observar o sistema.
Quem cuida do Entre?
A resposta mais fácil seria: a liderança. Mas ela é incompleta. Líderes possuem uma responsabilidade especial porque suas decisões, seus silêncios e seus reações têm grande capacidade de organizar o campo. Mas ninguém está fora do Entre. Cada pessoa participa de sua construção. Quando alguém espalha uma informação que não deveria circular, interfere no campo. Quando alguém percebe uma injustiça e se cala, interfere no campo. Quando uma pessoa acolhe uma divergência legítima, também interfere. Quando alguém interrompe uma conversa destrutiva e ajuda o grupo a voltar para aquilo que realmente precisa ser discutido, está cuidando do Entre. E quando alguém faz uma ironia e o grupo ri, o campo aprende uma coisa; quando alguém nomeia o cinismo daquela ironia, o campo aprende outra. Isso não significa distribuir igualmente a responsabilidade. Papéis diferentes possuem responsabilidades diferentes. Significa reconhecer que todos participamos do campo que depois nos influencia. Talvez esteja justamente aí uma das maiores dificuldades das organizações: perceber que aquilo que chamamos de "ambiente", "clima", "cultura" ou simplesmente "o jeito daqui" não é algo que existe em algum lugar abstrato. Tudo isso é gerado no Entre, no campo relacional.
Uma pergunta pode revelar muito
Talvez não precisemos começar com grandes diagnósticos. Ao final da sua próxima reunião importante, experimente fazer uma pergunta simples: De 0 a 10, quanto das questões realmente importantes encontrou espaço de conversa neste encontro? Não pergunte apenas se a reunião foi boa. Não pergunte se as pessoas gostaram. Não pergunte se todos concordaram. Pergunte quanto do que realmente precisava ser conversado conseguiu entrar na conversa. Se a resposta for baixa, existe ali algo importante para compreender. Porque aquilo que ficou de fora não necessariamente deixou de atuar. E quando a resposta é alta, o efeito também aparece, ainda que demore um pouco mais para ser percebido. Decisões que continuam de pé depois que a reunião termina, porque as objeções foram feitas na hora certa. Erros que aparecem cedo, enquanto ainda são baratos. Menos energia gasta em administrar mal-entendidos e mais energia disponível para o trabalho. Pessoas que trazem o que sabem, e não apenas o que é seguro dizer. É isso que floresce quando o Entre é cuidado. Não um ambiente sem atrito, mas um ambiente em que o atrito produz alguma coisa.
Cuidar é sustentar
Quanto mais observo grupos, lideranças e organizações, mais uma palavra me parece central: sustentação. Uma relação saudável sustenta diferenças. Uma equipe saudável sustenta conflitos. Uma liderança saudável sustenta questionamentos. Uma organização saudável sustenta mudanças, incertezas e conversas que desafiam suas próprias certezas. Sustentar não significa suportar indefinidamente qualquer coisa. Significa permanecer consciente e responsável diante da tensão tempo suficiente para que ela possa ser compreendida, conversada e transformada em alguma coisa mais madura. Talvez seja isso, afinal, cuidar do Entre. Não eliminar o desconforto nem fabricar harmonia, mas construir campos nos quais aquilo que importa possa aparecer, ser conversada e encontrar alguma forma responsável de encaminhamento. Porque o invisível continua organizando o visível. E se nada floresce onde o Entre adoece, tudo floresce onde o Entre é cuidado.
Roberto Scola
Autor de No Entre e Núcleo Cultural
ARTIGO
Artigo 1 - Nada floresce onde o Entre adoece
Como as trocas invisíveis entre as pessoas definem os resultados de uma organização
Duas empresas podem ter profissionais igualmente competentes, processos bem desenhados, tecnologia semelhante e estratégias consistentes. Ainda assim, uma prospera enquanto a outra gasta uma energia enorme para conseguir resultados medianos. Por quê?
Talvez porque estejamos acostumados a olhar apenas para aquilo que conseguimos ver. Organogramas, processos, indicadores, metas e estruturas são importantes. Mas existe uma dimensão menos visível da vida organizacional que influencia profundamente a maneira como tudo isso funciona: aquilo que acontece entre as pessoas, e entre as pessoas e as estruturas que organizam a vida coletiva. É nesse espaço que uma organização começa, silenciosamente, a construir seus resultados.
O invisível organiza o visível
Uma pessoa apresenta uma ideia em uma reunião e percebe uma expressão de ironia do gestor. Na próxima vez, pensa duas vezes antes de falar. Um profissional comete um erro e é exposto diante dos colegas. A equipe aprende rapidamente que errar não é seguro. Um colaborador percebe um problema, mas conclui que ninguém deseja realmente ouvi-lo. Permanece em silêncio. Nada disso aparece imediatamente no balanço da empresa. Mas alguma coisa aconteceu. Pequenas experiências como essas vão produzindo mensagens sobre como é possível existir naquele ambiente: o que pode ser dito, quem pode discordar, quais riscos podem ser assumidos, como os erros são tratados e até onde é seguro confiar. Com o tempo, essas trocas deixam de ser acontecimentos isolados. Transformam-se em padrões. E os padrões começam a organizar comportamentos.
O Campo Relacional
No meu livro No Entre, proponho o conceito de Campo Relacional: o espaço dinâmico e invisível que emerge da interação entre pessoas, relações e estruturas. O campo não está exclusivamente nas pessoas, nem apenas nas relações ou nos processos. Ele emerge do encontro entre essas dimensões. Pessoas influenciam relações. Relações modificam pessoas. Estruturas condicionam comportamentos. E os comportamentos, por sua vez, reforçam ou transformam as estruturas. Desse entrelaçamento nasce uma qualidade coletiva que passa a influenciar todos que entram naquele sistema. Somos, ao mesmo tempo, autores e produtos do campo que construímos.
As pequenas trocas nunca são tão pequenas
Um cumprimento. Uma interrupção. Um olhar. Uma promessa cumprida. Uma mensagem ignorada. Uma discordância acolhida. Um erro tratado com respeito. Uma informação escondida. Uma decisão explicada, ou simplesmente imposta. Isoladamente, esses acontecimentos parecem insignificantes. Mas sua repetição produz reciprocidade; a reciprocidade cria padrões; e os padrões constituem o campo. Microcomportamentos → reciprocidade → padrões → campo → novos comportamentos. É por isso que aquilo que chamamos de cultura não é produzido apenas pelas grandes decisões da liderança. A cultura também é construída todos os dias, nas pequenas trocas que ensinam às pessoas como devem se comportar naquele ambiente.
Quando o campo começa a falar
O Campo Relacional é invisível, mas deixa rastros. Uma equipe em que ninguém questiona o chefe. Uma reunião em que todos concordam, mas depois ninguém executa o combinado. Informações importantes que deixam de circular. Ironias que se tornam comuns. Erros que passam a ser escondidos. Esses acontecimentos não são apenas problemas individuais. São mensagens do campo. Imagine que alguém identifique um problema importante. Antes de falar, faz um cálculo rápido: vale a pena dizer? Como isso será recebido? O que pode acontecer comigo? Se a resposta interna indicar risco, ficará em silêncio. O problema, entretanto, não desapareceu. Continua existindo no sistema, e pode retornar como retrabalho, atraso, conflito ou uma inovação que nunca chegou a existir. Por isso, uma das perguntas mais importantes para uma liderança talvez não seja "por que essa pessoa não falou?", mas: "O que existe entre nós que fez com que falar parecesse perigoso ou inútil?". A primeira pergunta procura o problema na pessoa. A segunda começa a investigar o campo.
Resultados também são fenômenos relacionais
Quando uma organização não alcança aquilo que espera, procura respostas em lugares conhecidos: treina pessoas, redesenha processos, troca lideranças, cria indicadores, muda estruturas. Todas essas intervenções podem ser necessárias. O problema começa quando acreditamos que elas, isoladamente, serão suficientes. Uma excelente estratégia pode fracassar em um campo dominado pela desconfiança. Uma equipe tecnicamente brilhante pode produzir pouco em um campo fragmentado. Um processo bem desenhado pode ser sabotado quando as pessoas não reconhecem legitimidade na estrutura que o criou. Por outro lado, quando existe confiança suficiente, as pessoas conseguem experimentar, aprender, discordar e criar. O erro deixa de ser apenas ameaça e se transforma em fonte de aprendizagem. Os resultados não dependem apenas da qualidade das partes. Dependem também da qualidade do Entre.
Cuidar do Entre é cuidar dos resultados
Diante de um comportamento inadequado, nossa tendência é perguntar o que há de errado com aquela pessoa. O olhar para o Campo Relacional acrescenta outra pergunta: o que este comportamento revela sobre o sistema do qual essa pessoa faz parte? Isso não elimina a responsabilidade individual, mas amplia nossa capacidade de compreender. Quando vários pequenos comportamentos apontam na mesma direção, já não estamos diante de casos isolados. Estamos diante de uma narrativa coletiva. Talvez uma das competências mais importantes das organizações contemporâneas seja aprender a enxergar aquilo que normalmente passa despercebido. Não apenas perguntar o que as pessoas estão fazendo, mas observar o que está acontecendo entre elas. Onde as conversas deixaram de acontecer? Onde surgiu o silêncio? Quais pequenos comportamentos estão se repetindo? O que as pessoas aprenderam que não pode ser dito? O que as estruturas estão estimulando, mesmo sem intenção?
Organizações não são formadas apenas por pessoas, processos e estruturas funcionando lado a lado. Entre essas dimensões existe um campo vivo de influências, significados, emoções, vínculos, tensões e expectativas. Quando esse campo está fragmentado pelo medo, pela desconfiança ou pelo cinismo, até boas estratégias perdem força. Quando é cuidado, cria condições para que confiança, cooperação, aprendizagem e inovação encontrem espaço. É nesse território invisível que grande parte da vida organizacional realmente acontece. E é por isso que uma das ideias centrais de No Entre cabe em uma frase: Nada floresce onde o Entre adoece.
Roberto Scola é doutor em Psicologia Social e autor de No Entre, livro que propõe o conceito de Campo Relacional para compreender a dimensão simbólica e invisível da vida organizacional. Escreve sobre campo relacional, lideranças, grupos e pessoas, no site www.robertoscola.com.
